Какими принципами им следует руководствоваться, чтобы атака превратилась в полноценную победу на выбранном рынке?

Не ведите себя как лидер, если вы таковым не являетесь.

«Многие компании почему-то считают себя лидерами. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Вы можете быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинный лидер тот, кого ОНИ посчитают таковым», – эти слова авторов «Маркетинговых войн» на самом деле до сих пор отражают действительность[1].

К сожалению, Траут и Райс не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» – потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Shauma, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто – никто! – из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт.

Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!

Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.

Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепечатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?

Джек Траут и Эл Райс по этому поводу справедливо замечают: «Большинство компаний почему-то похоже на маленьких детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – уткнуться носом в собственный пупок: изучить свои сильные и слабые стороны, качество своих продуктов, своего торгового персонала… Между тем компании номер два и номер три на рынке должны делать только одно: следить за действиями лидера! Нужно изучать лидера и постоянно задавать себе вопрос: как я могу уменьшить его долю рынка?»

Ищите слабые места в силе лидеров. Они у них точно есть. Причем нужно искать слабые места именно в силе лидера. Почему? Да просто потому, что свои слабости лидер без труда исправит, а вот от силы он не откажется никогда!

В чем сила журнала «Деловая неделя», который распространяется бесплатно по трем тысячам офисов? В эксклюзивности редакционных материалов? В гениальности золотых перьев, которые там работают? Может быть, в суперкреативном дизайне обложки? Ничего подобного! Сила «Деловой недели» – в отлаженной и четкой доставке продукта читателям. Журнал не валяется по углам бизнес-центров, как это часто происходит с его коллегами по цеху. Его получают и просматривают нужные люди. Как бороться против этого лидера? На создание аналогичной системы распространения может уйти масса времени и сил, а «Деловая неделя» все равно останется сильнейшим игроком рынка бесплатных журналов для первых лиц. Но что произойдет, если поискать слабость в силе издания? Например – бесплатность… Бесплатный сыр не самый качественный сыр в мире. Противостоять «Деловой неделе» можно, например, создав дорогое, интересное и содержательное бизнес-издание. Тогда сработает стереотип: «Бесплатно – значит, не лучшее качество материалов. Продается – значит, действительно есть что почитать». Журнал №2 на этом рынке читателю должен доставаться за деньги, причем цена должна производить впечатление. И, если материалы будут действительно остры и актуальны, вот тогда деловой люд скажет: «Да, я отдам за этот номер свои кровные 100 рублей, но ведь и прочитаю его от корки до корки. А „Деловую неделю“ просто просмотрю на досуге…» Вокруг такого журнала со временем сформируется пул постоянных подписчиков, фанатов и почитателей, что, в свою очередь, принесет деньги рекламодателей. Не самая плохая, с нашей точки зрения, стратегия.

Никогда не распыляйте усилий. Широта ассортимента – это удел лидеров. Только они могут себе позволить поддерживать убыточные продукты и услуги за счет товаров-звезд.

У тех, кто не является лидером, такого шанса нет. Они должны концентрировать свое внимание на двух-трех, а лучше всего на одном направлении главного удара. Газета «Биржа+Авто» – сильный игрок на своем рынке: многолетняя история, широкой круг рекламодателей и читателей долгое время позволяли ей почивать на лаврах и считаться лидером нижегородской автомобильной прессы. Но потом появилось новое издание, которое не стало пытаться перегнать лидера, работая на всем автомобильном рынке. Журнал «Иномарка» посвятил свои страницы исключительно автомобилям импортного производства. И результат налицо: первенство «Биржи+Авто» покачнулось. Видимо, лидер не сразу заметил нового игрока, а когда опомнился, было поздно: симпатии владельцев иномарок уже принадлежали конкуренту!

Если вы хотите стать лидером, вы не должны спать спокойно. Самодовольство и сытое спокойствие лидера рынка – ваш шанс занять его место. Поэтому дерзайте, атакуйте – может быть, в скором времени ВЫ САМИ СТАНЕТЕ ЛИДЕРАМИ!

Фланговая атака: создай себе рынок.

Что может быть лучше, нежели самим создать новый рынок и утвердиться на нем в качестве лидера?! Одни мысли о таких компаниях, как Sony с ее транзисторными приемниками и аудиоплеерами, Miller со светлым пивом, American Motors с джипом, 3М со скотчем, Procter&Gamble с памперсами, Levi Strauss & Co с джинсами и другие предприятия, заработавшие на своих инновациях миллиарды долларов, многим бизнесменам и маркетологам не дают спать спокойно. Могут ли общероссийские или региональные фирмы использовать стратегию флангового удара в своей практике? Конечно, могут, если усвоят три ее главных принципа.

Ищите пустые рынки. Рынок – это люди. Это их желания и нереализованные потребности. Это то, чего они иногда сами себе не могут представить.

В 1996 году НБД-Банк обратил внимание на один совершенно пустой (и это в банковском бизнесе!) сегмент рынка – рынок услуг. И кому-то пришла в голову идея: «Ребята! Посмотрите на азербайджанцев, грузин, армян, торгующих на рынках города и области. Они зарабатывают неплохие деньги. Но как они отправляют эти средства домой, своим родственникам? И в какой валюте?» С этого началась успешная фланговая атака НБД-Банка на новый рынок. Были напечатаны рекламные листовки в виде стодолларовых купюр с призывом совершать обмен валюты в банковских обменниках. Причем надпись «Добро пожаловать!» была напечатана на пяти языках: азербайджанском, армянском, грузинском, вьетнамском и русском. Эффект не заставил себя долго ждать: банку поверили, и скоро обменные пункты заработали с удвоенной силой. Потом был заключен договор с системой денежных переводов «Анелик» об открытии первого пункта этой системы в НБД-Банке. И сегодня, заслужив доверие, банк успешно развивает сотрудничество с аудиторией.