В реальности Коши («К – экономика») опираться на прошлый опыт для прогнозирования невозможно или некорректно. Либо имеющийся опыт не вполне подходит к изменившимся условиям, либо условия изменились настолько, что опыта принятия решений в подобных ситуациях еще ни у кого нет. Статистические данные для прямого (его еще называют «линейное» или «экстраполяционное») прогнозирования отсутствуют. Но это совсем не означает, что нет возможностей для прогнозирования. Распространенный нынче, особенно среди средних российских компаний, явный или скрытый «отказ от стратегии», происходящий, как правило, как раз из понимания, что статистически достоверная информация для прогнозирования отсутствует, наносит наиболее тяжелый ущерб как раз тем, кто пытается таким образом защититься от неопределенности – собственникам и топ-менеджерам зрелых, особенно производственных, компаний. Именно для того, чтобы хоть как-то минимизировать ущерб я и взялся за эту книгу.

Подчеркну – с позиции адекватных управленческих технологий G- и К- миры это не автономные, конфликтующие друг с другом реальности, а две стороны одной монеты, которую может заработать предприниматель, оптимально совмещая подходы. Важно «всего лишь» учитывать (а) взаимное влияние реальностей в конкретной управленческой ситуации и (б) адекватность применяемых инструментов управления. Способы разрешения этого противоречия я предложу в главе «Арка коммуникации».

Второе противоречие образуется как следствие первого. Для эффективной работы в двух конфликтующих реальностях требуется разная компетентность. Заметьте – не разные компетенции, а разная компетентность. Одну и ту же компетенцию в разных обстоятельствах можно применять по-разному. Как на пользу, так и во вред. Об этом нередко забывают как разработчики моделей компетенций, так и те, кто ставит им задачи.

В разрешении этого противоречия возникают два главных эффекта коммуниканомики как подхода. В ситуации балансирования двух реальностей критически важно, чтобы люди с разными компетентностями эффективно взаимодействовали между собой.

Как этого достичь? Варианты и сценарии я предложу в главах «Лидеры и руководители. В поисках золотого тяни-толкая» и «Коллективы и команды. Смешать, но не взбалтывать».

Третье противоречие – даже не противоречие, по сути, а необходимость «на лету» создавать и поддерживать в актуальном состоянии новые форматы взаимодействия людей, принимающих в компании ключевые решения. Распространенное утверждение о том, что «прежние методы и инструменты управления в новых реалиях бизнеса не работают» не совсем заблуждение, но и корректным его не назовешь. Правильно будет сказать, что их эффективность находится в прямой зависимости от того, в каком сочетании G- и К- реальностей действует сегодня конкретный бизнес. Что, в свою очередь, следствие сочетания многих факторов, в числе которых конкурентная ситуация, технологический аспект, сложившиеся принципы сотрудничества и/или конкуренции в коллективе и в управленческом звене и еще десяток не менее значимых – необходимо постоянно модернизировать применяемый пакет управленческих технологий. Как извлекая полезные практики из внешней среды, так и создавая собственные. Более подробно об этом – в главе «Планы и сценарии. Трудный выбор между путем и целью».

Следующий «фазовый переход» – от малого бизнеса к среднему – в разрезе архитектуры коммуникаций происходит в момент появления второго уровня декомпозиции, который также можно назвать уровнем интеграции стратегий.

Такая конфигурация характерна для холдинговых структур и групп компаний. На верхнем уровне принимаются стратегические решения уровня группы. Уровнем ниже – если не игнорировать здравый смысл – стратегические решения, отражающие региональную или отраслевую специфику. Между этими уровнями – коммуникационный интерфейс, позволяющий бесшовно совмещать два «слоя» стратегии. На уровне ДЗО (региональных подразделений) – декомпозиция до тактических решений и исполнение. Здравый смысл как условие упомянут не случайно, поскольку общеизвестны, неоднократно описаны в литературе и наверняка знакомы большинству руководителей по жизненному опыту принципиально иные сценарии. В пределе – головная структура тотально «конфискует» у руководства вновь приобретенной компании стратегические полномочия, отправляя на свалку все прежние наработки и оставляя только тактику. И даже в тактику – время от времени влезая в режиме «хочу взбодрить, а то что-то они там расслабились». Такие методы управления крайне редко приносят какую-либо пользу. Как правило – конфликты, разочарования, выгорание руководителей, на которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта – как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.

Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) – корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие – претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.

В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке – ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».

Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически эффективных групповых решений (в чем я вижу суть коммуниканомики) на корпоративном уровне может иметь обратный эффект, то есть привести к разбалансировке системы. Впрочем, я всегда с предубеждением отношусь к людям, критикующим корпоративные методы решения задач и не имеющим при этом опыта работы в корпоративном секторе на руководящих позициях выше среднего уровня. Это как утверждать, что у кита гибельное ожирение, поскольку его индекс массы тела около 130 при норме для человека 20–25. Корпорации просто другая форма экономической деятельности. Методы решения проблем, релевантные для компаний из другого масштаба, для них, в большинстве случаев, не подходят. А подходящие для них методы не подходят компаниям другого масштаба. Точка.

На этом теоретическую часть считаю завершенной и предлагаю переходить к практике.

Добро пожаловать в Коммуниканомику.

Вы, наверняка обратили внимание, что во вступительной части есть претензии к интерпретации современной экономической теорией понятия коммуникации, но не приведено ни одного определения этого понятия. Так и было задумано, поскольку…

… подавляющее большинство определений, которые сегодня можно найти

в словарях и литературе по менеджменту, сформулированы в стремительно теряющей актуальность экономической парадигме. То есть не вполне соответствуют реалиям современной экономики.

Они, в частности, предлагают принять как факт то, что основным результатом коммуникации является передача и (в отдельных случаях) первичная обработка информации. Что, как я аргументировал выше, в изменившихся условиях весьма архаичное утверждение. Передача «необработанной» информации для современного управленца вообще низкоквалифицированный труд – как песок лопатой грузить. Тогда как многие тренинги по «эффективной коммуникации» до сих пор предлагают именно это в качестве основной ценности.