Что касается предприятия в целом, для вас важны прибыль и развитие, а этим вопросом занимаются другие люди. Я не хочу никого обидеть, но торговля в ресторане похожа на рынок, всё зависит от товара и продавца. Судьба вашего ресторана зависит от шеф-повара, метрдотелей и персонала. В каком бы месте ни находился ресторан, если гостю понравилось, как готовит повар, обслуживание в целом и атмосфера, он приедет ещё раз и порекомендует заведение своим друзьям. Давайте гостю немного больше, чем он ожидал, угощайте гостей вашего ресторана, на этом строится финансовый поток. Далее весь этот поток узаконивается и передаётся в виде отчетов государственным проверяющим органам, как раз этим занимаются работники офиса, чем больше предприятие, тем профессиональней должна быть команда офиса. Вы не сможете все делать в одиночку, вам нужны помощники, которые будут помогать за вознаграждение, подготавливать отчеты в проверяющие инстанции. Но эти люди не зарабатывают предприятию деньги, а значит, их опыт заканчивается за территорией офиса.

Если персонал не зарабатывает деньги для предприятия, то нечего будет считать, заведение придется закрыть. Не бухгалтер общается с гостями вашего ресторана и приносит им еду, а официант. Не креативный директор готовит деликатесы для гостей вашего ресторана, а повар. Каждый сотрудник должен заниматься своей работой. Я не буду углубляться в этот вопрос, так как он требует отдельной темы. Скажу только, что в большинстве случаев рестораны теряют популярность из-за линейного состава сотрудников, которым не уделили внимания, не обучили, обидели и т.д. Именно эти люди первые, а возможно, и последние, кто общается с посетителями вашего ресторана. Поэтому они должны понимать, что от них требуется, а значит, должна быть система управления, которая постоянно маневрирует в интересах вашего дела, в системе управления – система обучения и философия, которая бы подпитывала ваших работников, заряжала энергией и желанием трудится. Я много раз видел, как сотрудник, приходя на предприятие впервые, сначала отдавал всего себя работе, а спустя какое-то время терял интерес к работе, желая большего. Ведь чем больше работает человек на одном месте, тем профессиональней он становится. Для таких людей нужно продумывать систему бонусов, общаясь с ними и выявляя их потребности. Но кто этим будет заниматься, если не вы или специально обученный человек? Опять же такого человека нужно создать и сделать так, чтобы он не отрезал вас от сотрудников, которые умнее его. В большинстве случаев происходит так, что руководитель нанимает сотрудников, которые слабее его профессионально, чтобы те не конкурировали с ним, и заботится не о процветании дела, а о своей выгоде. Отсюда и тяга нанять членов семьи или друзей, которые не подготовлены к работе, и ошибки этих людей замечаться не будут, а значит, будет страдать предприятие и персонал, который не имеет родственных связей с управленцем. Я думаю, что каждым подразделением ресторана должны заниматься хорошо подготовленные к работе люди, предоставляя вам ежемесячные отчеты о проделанной своим подразделением работе. Хорошо подготовленные люди, которые разбираются в работе предприятия, которые постоянно анализируют процессы, происходящие внутри предприятия. Для того чтобы понять, насколько ваш ресторан работает правильно, следует смотреть финансовые отчеты не в общем, а по категориям каждого подразделения вашего бизнеса. Рассматривая каждое подразделение в отчётах по отдельности, можно выявить проблемы на начальном этапе и быстро их решить. Отчетная информация берется из профессиональных систем автоматизации для предприятий общественного питания. В зависимости от системы, которую вы установите, вам будут доступны инструменты управления рестораном, производством и складом. Просматривайте все отчеты, чтобы получить полную картину того, что происходит в вашем заведении.

Улучшить финансовое понимание можно за счет дополнительных курсов, они не займут много времени, расширят ваш кругозор, помогут понять нагрузку на каждого сотрудника. Финансовое понимание нужно для того, чтобы вас не могли ввести в заблуждение ваши сотрудники. Нередко штат сотрудников увеличивают безо всякой необходимости, и в итоге работу одного человека делают трое, или наоборот, сложную работу трех человек поручают одному, а остальные создают видимость работы.

К примеру, в одной фирме работали три инспектора отдела кадров. Зарплата у этих сотрудников была очень хорошая. И вот в один из дней на предприятие пришла с проверкой государственная инспекция, которая, выявив большое количество нарушений, предприятие оштрафовала. Как выяснилось позже, старший инспектор отдела кадров не имела опыта работы, была другом одного из учредителей предприятия, и к тому же её команда состояла из родственников и подруг, которым она хотела помочь, взяв их к себе на работу. Итог: предприятие целый год платило зарплату людям, которые не соответствовали своим должностям и довели предприятие до штрафа. Если бы хозяин предприятия посетил курсы по кадровому делопроизводству, таких проблем бы не возникло. Правильно оптимизируя работу сотрудников, вы устраните искусственно создаваемые задержки и проблемы, которые создаются по незнанию или для видимости работы, а также сэкономите деньги.

Будут нелишними и бухгалтерские курсы, чтобы понять объём работы каждого сотрудника в бухгалтерии, ведь в некоторых случаях персонал нужно увеличить, а в некоторых сократить.

Системы управления рестораном могут быть сокращающие или развивающие. Если вы что-то сокращаете, значит, ваше предприятие изначально работало неправильно. И здесь я бы хотел объяснить, что имею в виду. На моей практике, прежде чем открыть ресторан, многие инвесторы обращались за консультацией в специализированные фирмы, которые предлагают свои услуги под ключ. Эти фирмы подбирают персонал, советуют концепт, просчитываю полностью все затраты на строительство ресторана, прогнозируют посещаемость и в некоторых случаях не ошибаются. Но их работа заканчивается, как только ресторан построен и начинается работа управленцев, которые систематизируют внутренние процессы работы персонала, в большинстве случаев раздувая штат линейных сотрудников для создания не контролируемых «мертвых душ», а также увеличивают ассортимент продукции безо всякой надобности, получая откаты с компаний-поставщиков. Итак, получается, что инвестор начинает замечать сотрудников, которые слоняются без дела, а просматривая отчеты, видит много непонятных списаний продуктов, конечно, он начинает вникать в дела ресторана, задавая много вопросов, и, не найдя ответов, увольняет ответственного менеджера, взяв на его место другого, который начинает искать ошибки первого и находит их. После начала работы у нового управленца есть месяц или два, чтобы инвестор заметил его достижения, и самый лучший способ – это найти ошибки предыдущего управленца, а также показать хорошую прибыль. Вот тут и начинаются сокращения сотрудников, и поставщиков без анализа их ценности из-за ограниченности времени. Дальше начинаются пересмотр и сокращение заработных плат линейного персонала, а также увеличение часов работы персонала. Какое-то время ресторан начинает показывать неплохие цифры, и инвестор доволен, и новый управленец молодец. Но в это же время может появиться недовольство у персонала, и если изменения будут невыносимы, то персонал начнет подумывать о смене работы, при этом увольняться будут как плохие, так и хорошие сотрудники. Неправильное сокращение всегда ведет к переменам в худшую сторону.

Некоторые предприниматели во время кризиса начинают недополучать доходы со своего бизнеса, и место того чтобы вникнуть в проблему и сократить свои расходы на удовольствия, начинают лихорадить свой бизнес всевозможными сокращениями и неправильной экономией. Неправильная экономия приводит к потере качества. К примеру, в кафе с небольшой проходимостью работали две уборщицы. Одна уборщица уволилась, и всю работу по уборке переложили на вторую уборщицу, так как она была не против. В результате заведение сэкономило хорошую сумму. Но когда вторая уборщица не выдержала нагрузки и заболела, заведение осталось без уборщицы. Представьте себе ресторан, который не убирают! До смешного доходит, когда в ресторане одна уборщица и три сотрудника отдела кадров, зарплата которых превышает зарплату уборщицы во много раз. Таких примеров много. Я работал в ресторане, в котором семь управленцев командовали четырьмя официантами. Объём работы каждого сотрудника должен быть реально выполнимым. Представьте себя на месте этих людей. Я не говорю о том, что вы должны кого-то жалеть, есть реальный объём нагрузки, а есть нереальный, из-за которого вы теряете сотрудника.

Ещё одно неправильное, на мой взгляд, сокращение касается продуктов питания. Когда кухней начинает управлять не повар, а бухгалтер, который решает, какой коэффициент наценки должен быть оптимальным для рентабельности ресторана. Логика проста: купить дешевле, продать подороже. Меньше себестоимость продуктов – больше прибыль. При таком подходе к делу упускают качество продуктов, которое сразу даёт о себе знать. Недовольные качеством клиенты начинают поиск других заведений.

Я видел рестораны с отличным качеством продуктов по ценам фастфуда, которые приносят своим хозяевам хорошую прибыль. Удивительно, но эти рестораны никто не рекламирует, и в них всегда много посетителей, а коэффициент наценки в этих заведениях небольшой. Когда я спрашивал хозяев, как им удаётся оставаться на плаву, мне отвечали, что одна из статей дохода – это напитки, даже если напитки с минимальной накруткой. Ведь принести и открыть бутылку воды, вина гораздо проще, чем приготовить кулинарный шедевр. Научите своих официантов дополнять блюда, заказанные клиентами, правильными напитками. Напитки должны приносить заведению самую большую прибыль. Коэффициент наценки на напитки не нужно делать высоким, тогда клиенты будут заказывать больше, и не будет возникать ощущения, что цена завышена. Так что не всегда большая наценка на продукты гарантирует большую прибыль. Ваш ресторан попросту могут перестать посещать из-за дорогой цены и плохого качества продуктов. В большинстве случаев хозяева заведений не хотят вникать в ценообразование и ценопонимание, перекладывая это на бухгалтерию. Любое повышение цены в вашем ресторане должно быть обоснованно, если вы уважаете своих клиентов. Любое повышение цен в ресторане нужно объяснять метрдотелям, которые контактируют с гостями. Хорошо ин– формированный о делах в ресторане метрдотель создаёт хорошее впечатление у гостей ресторана. Ну а если в вашем ресторане мало посадочных мест, и вы боитесь, что все места будут заняты нежелательными клиентами, которые заказывают дешевую воду или чай, то сделайте эти продукты дороже, но при этом чтобы они стоили этих денег, то есть качество должно быть высоким, а бренд максимально узнаваемым. У человека не должен возникать вопрос, почему дешёвая вода в этом ресторане стоит в пять раз дороже, чем в магазине возле дома. Нужно постоянно маневрировать коэффициентом наценки, не создавая при этом бюрократический механизм согласований с бухгалтерией.

Есть предприниматели, которые, попадая в кризисную ситуацию, начинают активно вникать в дела, при этом не мешая, постоянно консультируясь с опытными специалистами. Они не сокращают, а улучшают, обновляют и тем самым развивают свой бизнес. В одном ресторане готовили хорошие десерты, но клиенты заказывали их в редких случаях. Большая часть десертов портилась и выбрасывалась. Хозяин ресторана обучил персонал правильно предлагать гостям десерты, также предложил устраивать презентации сладостей. В месте со счетом гостям приносили красиво запечатанные десерты в подарок. Многие клиенты были в восторге и возвращались повторно уже с детьми. Через некоторое время десертов стало продаваться больше, а также клиенты начали заказывать торты на праздничные мероприятия. Нагрузка кондитеров увеличилась, но к их зарплате добавили процент с прибыли тортов, такая мотивация решила проблему со сверхурочным временем, сотрудники без проблем задерживаются на работе. Конечно, можно было оставить зарплату без изменений, но это могло привести к снижению качества продукта. Итог этой истории: убыточное подразделение стало прибыльным. Хозяин предприятия мог сократить количество изготовляемой продукции, пойти по пути неправильной оптимизации расходов продуктов, но не сделал этого, рискнул и вывел подразделение из кризиса, зафиксировав на устойчивой прибыли. Через какое-то время убыточные десерты стали фишкой этого ресторана, теперь это семейный ресторан.

Конец ознакомительного фрагмента.